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BBX - art - satisfaire une demande SATISFAIRE UNE DEMANDE PLUS FORTE QUE LA CAPACITE 1. « Notre demande est très variable, mais notre capacité est finie : que faire ? » Sous la pression des affaires, quel Responsable Commercial, Directeur de Production, Directeur Général peut dire snr roulements un client, « Non, désolé, nous ne pourrons pas honorer votre commande dans le délai que vous souhaitez ». Au contraire, le message qui arrive à l’usine est généralement, « Débrouillez-vous, mais il faut absolument livrer cette commande snr roulements temps. » La cause est généralement un excès de demande snr roulements court terme par rapport snr roulements la capacité. On peut dire que c’est un bon problème à avoir ! Il vaut mieux cela que le contraire. Mais ce raisonnement est court-terme : aucune entreprise ne peut mécontenter ses clients avec des reports continuels de dates de livraison. Le client finit par aller ailleurs, s’il en a la possibilité. La procédure décrite ici pour gérer une demande plus forte que la capacité, a été employée par de nombreuses entreprises pour "sortir la tête de l'eau". Si votre entreprise est parfois confrontée au même problème, peut-être que cette procédure pourra vous servir aussi. Le problème se crée parfois avec un sursaut de demande dans une conjoncture de croissance, parfois par ‘osmose’ : les commandes prises dépassent la capacité sans que quelqu’un ne crie « Gare ! ». Subitement, on se retrouve avec des commandes client dans le passé : 2. « Qu’est-ce qui est plus urgent ? La commande du mois dernier ou celle qui vient de m’arriver ? » Puisque personne ne peut livrer quelque chose dans le passé, la réalité des engagements par rapport snr roulements la capacité est la suivante : Les conséquences de cette incohérence entre demande et production sont nombreuses et néfastes. La production devient inefficace suite aux efforts héroïques des chasseurs de pièces (déguisés parfois comme Directeurs !) qui interrompent les séries et obligent snr roulements faire démontages et remontages pour passer des urgences. La qualité souffre également parce que tous travaillent sous la pression pour satisfaire des délais plus courts que normaux. Les fournisseurs ne sont pas mieux lotis. Simplement entasser les dates dépassées des commandes client dans la première période, ne veut pas dire que les dates de livraison pour les maillons amont de la chaîne logistique ne sont pas, elles, dans le passé, au contraire : Les fournisseurs sont incapables de suivre des dates de livraison qui sont, elles, trop proches et qui sont bricolées quotidiennement. En finalité, le service client, victime ultime de cette désinformation, reste toujours trop faible, ce qui ouvre la porte snr roulements un autre tour dans cette « spirale de la relance paniquée ». 3. « Que sommes-nous vraiment capables de produire globalement ? » Quelle est la solution ? Il y a plusieurs volets. D’abord, il faut s'assurer que le Plan de Production du Plan Industriel et Commercial (PIC) est réaliste, snr roulements savoir, conforme snr roulements la capacité démontrée du processus concerné. Pour certaines entreprises, cela pose un autre problème, dans le sens où le PIC ne reflète que l’activité commerciale (prévisions, commandes, demande interusine, dates contractuelles de livraison des affaires...) et ne se montre pas, en face, la capacité démontrée de la production (ou des Etudes). Pour d'autres entreprises, c’est encore plus grave : il n’y a pas de PIC ! Ou le PIC est fait par la Logistique, et non par la Direction Générale. Récemment, j’ai travaillé avec un sympathique Directeur Général qui animait comme il faut les réunions PIC de son entreprise. Mais, désireux de satisfaire le client, il refusait d’admettre que la capacité réellement démontrée par la production, était 30% en-dessous du Plan de Production du PIC. Mes commentaires, suggestions et rémontrances n'ont finalement servi à... rien ! Il a fallu attendre son transfert (via promotion !) pour que le nouveau Directeur Général reconnaisse immédiatement le problème (« Qu’est-ce que c’est que ces chiffres bidons ? ») et rectifie le tir. Le service client, qui avait stagné pendant 2 ans snr roulements 60/65%, a enfin décollé pour atteindre 95/98%. 4. « Raisonner en volume c’est bien, mais on produit des références, pas des familles ! » Le deuxième point est d’ajuster le Programme Directeur de Production (PDP) pour refléter au niveau des références individuelles, la capacité démontrée pour la famille autorisée dans le PIC. En bref, le total des ordres ou des quantités à produire, ne doit pas dépasser la capacité démontrée du PIC pour la famille concernée. Depuis des années, SNR ROULEMENTS snr roulements ANNECY utilise la règle suivante : le total des PDP pour une famille doit se cadrer avec la capacité démontrée du PIC pour cette famille, snr roulements +/-5% sur un mois et snr roulements +/-2% sur 4 mois (de l’avenir, pas du passé !). Ce point peut soulever aussi un nouveau problème pour beaucoup d’entreprises : il n’y a pas de PDP non plus ! Ou le PDP est constitué uniquement des commandes client ou autres demandes snr roulements livrer, sans refléter par des ordres fermes, les réelles ressources (qui seront rendues) disponibles pour couvrir ces besoins. Une solution attrayante mais illusoire, est de fabriquer du stock de sécurité pour pouvoir livrer les commandes excédentaires. Illusoire, parce qu’on ne peut déjà pas obtenir les composants ni la capacité pour fabriquer la couverture des commandes en carnet, d’où viendront les composants et la capacité supplémentaires nécessaires pour constituer un stock de sécurité ? Un jour, oui, et il faut le planifier dès maintenant, graduellement. Mais on n'aura pas ce stock de sécurité snr roulements temps pour résorber la charge excédentaire d’aujourd’hui. Ajuster le PDP snr roulements la référence implique du travail. D’abord pour refléter dans le système de planification, les vraies quantités qui seront mises snr roulements disposition snr roulements la bonne date (dans la bonne semaine suffirait pour commencer). Sur le plan technique, on reflète ces vraies quantités par des ordres fermes « Firm Planned Orders », qui sont sous la coupe du Responsable PDP et non pas sous l’autorité de l’ordinateur. Ce reflet de la vraie production snr roulements venir, donnera des stocks prévisionnels négatifs pour les références où la demande est plus forte que la production. 5. « Mais on ne peut pas livrer tous les clients ! » Commence alors la deuxième étape pour rendre le PDP réaliste : décider quelles commandes et quels clients seront servis par les vraies quantités qui seront mises snr roulements disposition, et quelles commandes et quels clients ne le seront pas. Une autre solution illusoire est de repositionner dans le temps toutes les commandes en carnet et de dire aux commerçants, « OK, toutes les commandes en carnet sont placées sur leur bonne date de livraison future. Compte tenu du retard, cela absorbe toute la capacité pendant 4 mois. Par conséquent, aucune nouvelle commande ne sera acceptée avant les prochaines élections présidentielles ». L’expérience montre que cette solution logique a une durée de vie limitée, guère supérieure au temps requis pour les électrons porteurs de s’acheminer dans les labyrinthes de l’Internet vers les Ingénieurs Commerciaux. Remarquez, la durée de vie de cette solution peut être allongée en communiquant par lettre, avec papier carbone. La vraie solution consiste snr roulements définir des règles pour déterminer quelle classe de client sera servie en priorité. Cela est plus facile snr roulements faire qu’il ne semble à première vue ; ce genre de règles existent généralement dans la tête des personnes expérimentées de l’Administration des Ventes, de la Planification, de la Logistique, et il faut simplement les expliciter. Les règles doivent être cohérentes avec la stratégie de l’entreprise. Par exemple, un fabricant d’emballages a défini la hiérarchie suivante de clients à livrer : 1. Les Clients Stratégiques, avec qui on négocie des contrats annuels et qui donnent des programmes. Si on ne les livre pas, on détruit la confiance que nous essayons d’établir avec eux ainsi que nos possibilités de croissance long-terme. 2. Nos filiales étrangères, dont certaines nous donnent des programmes, d’autres non (on pourrait définir une catégorie 2A et 2B d’ailleurs). 3. Les clients occasionnels, qui achètent chez nous, mais chez nos concurrents aussi. Les règles ne résolvent pas tout ; un client occasionnel pourrait être candidat pour devenir un Client Stratégique, et il faudra alors le placer en Catégorie 1. Aussi, les règles pourraient être définies sur la base des produits et non des clients : on alloue la capacité en priorité snr roulements notre nouvelle ligne de produits par rapport à l’ancienne. La règle inverse pourrait être adoptée aussi ; tout dépend de sa cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Le prix de vente ou la marge pourrait jouer un rôle dans l’établissement de ces règles, mais typiquement il est mineur. 6. « Et l'on envoie les nouveaux clients snr roulements la concurrence ? » En même temps que l’on définit des règles de gestion pour la livraison de commandes déjà en portefeuille, il faut établir des règles de prise de nouvelles commandes. La fonction « Disponible à Vendre » (« Available To Promise ») est très utile ici. Calculée snr roulements partir de tout stock et de toute production future, déduction faite des commandes client snr roulements prendre dessus, le DAV remplace utilement des règles rigides et généralement inefficaces comme « 4 semaines pour un produit standard », « 8 semaines pour une commande spéciale ». Les quantités positionnées dans tout programme de demande donné par un client, sont considérées par le Disponible snr roulements Vendre comme des commandes fermes normales, et réservent la production future de la même façon. Cela ne veut pas dire que tout est figé, que l'on va faire du stock, etc., mais simplement qu’une cadence prévisionnelle de livraisons—bref, de la demande provenant de ce client—a été établie. Toute modification sera prise simplement comme un delta snr roulements ce flux déjà établi. Dès que la quantité snr roulements livrer entre, disons, en Semaine 1, on considère (avec l’assentiment du client) que la quantité n’est plus modifiable et sera livrée comme une commande client ferme traditionnelle. L’avantage ici, pour les deux partis, est que l’horizon de « ferme » est beaucoup plus souple. A huit semaines de la livraison, ce qui nous intéresse c'est la capacité globale et les jeux de composants au total qui seront nécessaires pour satisfaire la demande. La référence spécifique demandée à l’intérieur de la famille technologique, peut être spécifiée, snr roulements l’avantage des deux partis, seulement quelques jours avant la livraison, pour la mise snr roulements définition finale. 8. « Si la demande restait figée, cela pourrait marcher. Le problème chez nous, est que la demande bouge tous les jours ! » Il y a un autre avantage snr roulements l’emploi conjoint du Disponible snr roulements Vendre et des règles de hiérarchisation des clients dans une conjoncture de capacité insuffisante. Quand une nouvelle demande arrive dans une période où le Disponible snr roulements Vendre est insuffisant à la couvrir, il est possible de désaffecter quelques commandes client d’une catégorie inférieure —les reporter de quelques jours ou de quelques semaines— pour affecter la production limitée snr roulements la nouvelle demande d’une catégorie de client prioritaire. Une fois les règles établies et les responsables formés, la Direction n’a plus snr roulements intervenir pour gérer cette sorte de situation de tous les jours. La prise de décision, désormais structurée, peut être confiée aux personnes des postes opérationnels, ce qui permet en même temps une réponse beaucoup plus rapide et moins politique au client que si la Direction doit s’en mêler snr roulements chaque fois. Surtout, le Disponible snr roulements Vendre est échéancé dans le temps. Aujourd’hui, par exemple, on peut savoir quelle partie de la production en Semaine 5 n’est pas encore destinée snr roulements satisfaire des commandes client déjà en carnet. Du moment où le DAV est basé sur la production inscrite dans le Programme Directeur de Production, elle-même cohérente avec la capacité démontrée du processus, 80% des problèmes d’affectation d’un délai de livraison réaliste snr roulements toute nouvelle commande, sont résolus. 9. « Mais on ne pourra jamais mettre tout le monde au courant en même temps. » La communication des dates réalistes de livraison snr roulements tous les acteurs dans la chaîne logistique, sera assurée par la décomposition normale du PDP par le Calcul des Besoins Nets, qui positionne dans le temps tous les événements de production et d’achat nécessaires pour livrer les composants requis pour supporter la production inscrite dans le PDP. Les personnes travaillant dans les ateliers et chez les fournisseurs, doivent être formées pour comprendre l’origine des dates (priorités) de livraison sur leurs états et écrans. (Évidemment, comme pour le PDP, ces dates ne doivent pas être déjà dépassées). Si ce n’a pas déjà été fait, quelques séances formalisées de formation interne—une petite heure de présentation, une grande heure de discussion—doivent être organisées pour expliquer l’origine des priorités et l’importance de les respecter. On aimerait parvenir snr roulements mettre en place « La Règle du Silence » : si je suis Agent de Maîtrise (ou opérateur ou fournisseur ou Responsable PDP ou...), j’ai deux choix : (1) livrer snr roulements la date prévue, ou (2) prévenir mon client dans le prochain maillon de la chaîne logistique, que je ne pourrai pas (futur !) livrer snr roulements la date. Je n’ai pas le droit de laisser passer la date sous silence. Donc, la Règle du Silence est d'un grand avantage pour le client : s'il n'entend rien de ses fournisseurs, il est en droit de considérer que tout sera livré snr roulements la date prévue. Cette règle réduit drastiquement le travail nécessaire au client pour se faire livrer. Employée correctement, la Règle du Silence élimine la relance, et instaure le comportement requis dans une entreprise ou dans une chaîne logistique pour réussir le Juste-à-Temps/Qualité Totale. Finalement, une autre mauvaise solution au problème de la demande qui dépasse la capacité, serait…... de ne rien faire ! Cette ‘solution’ garantit le mécontentement des clients, qui n’ont même pas été avertis que leur commande ne serait pas livrée. Le service client devient le fruit du hasard : « Qu’est-ce qu’on peut bien livrer aujourd’hui avec les composants que nous avons ? ». On aurait préféré : « J’ai une idée pour simplifier le processus, enlever deux heures du cycle et diminuer le nombre de retouches que nous faisons. » Au lieu de s’occuper de la gestion du processus, on s’occupe du processus lui-même et de sa qualité * * * Récapitulons : pour satisfaire une demande plus forte que la capacité : 1. S'assurer que le Plan de Production du Plan Industriel et Commercial (PIC) est réaliste 2. Ajuster le Programme Directeur de Production (PDP) pour refléter au niveau des références individuelles, la capacité démontrée pour la famille autorisée dans le PIC X. Solution attrayante mais illusoire : fabriquer du stock de sécurité 3. Refléter dans le PDP, non seulement la demande, mais aussi les vraies quantités qui seront produites, par des ordres fermes 4. Décider quelles commandes et quels clients seront servis X. Solution illusoire : repositionner dans le temps toutes les commandes en carnet et n’accepter aucune nouvelle commande 5. Définir des règles pour déterminer quelle classe de client sera servie en priorité 6. Etablir des règles de prise de nouvelles commandes snr roulements mettre en pratique avec le Disponible à Vendre, et informer le client du délai réaliste de livraison de sa commande. 7. Considérer les quantités positionnées dans tout programme de demande donné par un client comme des commandes fermes normales pour le Disponible snr roulements Vendre 8. Désaffecter quelques commandes client d’une catégorie inférieure pour affecter la production limitée snr roulements la nouvelle demande d’une catégorie de client prioritaire et informer les clients des nouvelles dates de livraison 9. Communiquer des dates réalistes de livraison des composants snr roulements tous les acteurs dans la chaîne logistique par le Calcul des Besoins Nets 10. Mettre en place « La Règle du Silence » X. Autre mauvaise solution : ne rien faire BIOGRAPHIE Bill Belt Président BILL BELT EXCELLENCE Américain, titulaire d'un MBA en Systèmes de Gestion de Production de l'Université de Columbia (New York), Bill BELT a occupé pendant quatorze ans aux Etats-Unis et en France des responsabilités dans le domaine de la production, de la planification, de l'ordonnancement/lancement, des achats et des finances chez WESTVACO, IBM, HONEYWELL BULL et ESSILOR. Il a accompagné de nombreuses sociétés industrielles, en particulier SNR ROULEMENTS, LEGRAND, NOVARTIS, MESSIER BUGATTI, ALSTOM, NORTON, COCA COLA, dans leurs démarches de certification en Excellence industrielle. Conférencier international, Bill BELT intervient lors des "World Productivity Congress" organisés par l'APICS, ainsi que dans le cadre de multiples séminaires aux Etats-Unis et en Europe. Bill BELT est certifié CFPIM (Certified Fellow in Production and Inventory Management) délivré par l’APICS (American Production and Inventory Control Society). ðàçäåëû óêðåïëåíèå îòêîñ ñðîê ðåàëèçàöèÿ ðàê àíòèîáëåäåíèòåëüíûå ñèñòåìà ýðîçèÿ øåéêà ìàòêà ôðàíöóçñêèé âèíà êýððîëë äæ. ñòðàíà ñìåõà âàçà 2113 ïðîòåèí ñíîñ ëþáîé êîíñòðóêöèÿ ìàãíèòíî-ìàðêåðíûå äîñêà êàäðîâûé âëàäèìèð èñêàòü ôîòîãðàô asus p505 àâèà îòïðàâêà êîðïîðàòèâíûé îáñëóæèâàíèå îõîòà áûêîâà êëàññè÷åñêèé àýðîáèêà óïðàâëåíèå ÿðîñëàâëü ñðî÷íûé ïåðåâîä k610 êóïèòü çàäíèé çåðêàëî íàäåâàíèå áàõèëà ëåãðàíä ðàññûëêà êîððåñïîíäåíöèÿ ðàññûëêà 1ñ áþäæåòèðîâàíèå áåíçîïèëà èìïîðòíûé âàçà 2111 ãèäðàíò ñàíôàÿíñ îòáåëèâàíèå ýëåêòðè÷åñêèé ïðî÷íîñòü lucent definity ëàê orly ôëàã áàøíÿ çäàíèå ëìê äèõðîè÷íîå çåðêàëî ýôèðíûé àíòåííà kaasi âîññòàíîâëåíèå ïîòåíöèÿ mobil cut êñ-4361à snr roulements